Phong cách của Toyota là “luôn luôn thay đổi”, nhân viên tự nhận thức ra vấn đề, tự suy nghĩ về vấn đề và tiến hành giải quyết nó bằng tất cả trách nhiệm của bản thân. Nhờ ý chí thay đổi mạnh mẽ được nuôi dưỡng trong tâm thức của từng nhân viên, Toyota dễ dàng đối diện và vượt qua các nguy cơ, nhanh chóng đón đầu xu thế trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô. Bài viết dưới đây sẽ chia sẻ một cách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa tạo sự gắn kết, thúc đẩy nhân viên cống hiến và nỗ lực hết mình.
Cách Toyota thúc đẩy sự tự giác và tinh thần trách nhiệm của nhân viên
Nhân viên được khuyến khích tạo ra các thay đổi trong nguyên tắc
Nguyên tắc, quy định không phải là các giá trị bất biến, do con người tạo ra và hoàn toàn có thể thay đổi được. Ở cách quản trị nguồn nhân lực của Toyota, nguyên tắc ban đầu là do công ty đưa ra, nhưng trong quá trình làm việc, nhân viên được khuyến khích tạo nên những thay đổi. Chẳng hạn, thời gian sản xuất, thứ tự làm việc được coi là các tiêu chuẩn tác nghiệp, khó có thể thay đổi ở các doanh nghiệp sản xuất. Nhưng ở Toyota, nếu nhân viên cảm thấy các tiêu chuẩn tác nghiệp này khó thực hiện hoặc làm ảnh hưởng đến tiến độ làm việc và bản thân những người lao động này có thể nghĩ ra cách làm hợp lý hơn, họ được phép sửa đổi cách làm cũ, miễn sao giúp họ nâng cao hiệu suất công việc.
Những quy định, tiêu chuẩn từ thứ được công ty quy định, trở thành do chính bản thân nhân viên đặt ra và tuân theo. Nhờ đó, công việc dễ dàng thực hiện hơn, hiệu quả công việc nâng cao hơn, mọi người đều làm việc trên tinh thần tự giác, tự chịu trách nhiệm thay vì phục tùng, bị ép buộc.
Thuyết phục lòng người bằng sự kiên định tới cùng
Để thuyết phục người khác, bạn cần kiên định, biến ý tưởng thành hành động
Một trong các yếu tố quan trọng để tạo nên sự “tự hành động” ở nhân viên là năng lực thuyết phục. Để thuyết phục người khác (cấp trên, cấp dưới), biện pháp hữu hiệu nhất chính là kiên định tới cùng. Những thế hệ kỹ sư tại Toyota đều được nhắn nhủ rằng, kỹ sư trưởng không có quyền ra lệnh, thay vào đó là kỹ năng thuyết phục.
Chẳng hạn như việc kỹ sư trưởng phụ trách dòng xe Corolla thế hệ thứ 5 ông Fumio Agetsuma khi nhận thấy lợi thế khi thay đổi cơ cấu truyền động chủ lực từ FR (động cơ trước truyền động sau) sang FF động cơ trước truyền động trước, ông đã đề xuất sự thay đổi. Ban đầu đề xuất thay đổi này đã vấp phải phản đối kịch liệt do cần phải chi ra nguồn đầu tư khổng lồ. Thay vì để đề xuất rơi vào quên lãng dẫn đến Toyota “tụt hậu” trong sân chơi động cơ xe toàn cầu, ông Agetsuma đã lên gặp các cấp lãnh đạo trình bày kế hoạch và lợi ích của việc thay đổi. Nhờ sự kiên định, cái nhìn đại cục và đưa ra được các số liệu có tính thuyết phục, đề xuất của ông đã được thông qua.
Trong quá trình làm việc, nếu các nhân viên thấy ý kiến của mình là đúng nhưng gặp phải phản đối, thay vì thuận theo mọi người, việc cần làm là kiên định tới cùng để thuyết phục đối phương. Trong quá trình thuyết phục người khác, dựa trên thành ý, sự tự tin về tính đúng đắn của ý tưởng, ý kiến đổi mới, nhân viên sẽ tự xây dựng mối quan hệ tin tưởng giữa mình và các cá nhân khác. Việc này không chỉ đúng đối với các nhân viên mà còn hữu ích với các cấp quản lý. Sử dụng quyền uy để khiến cấp dưới thực hiện công việc sẽ không mang lại hiệu quả lâu bền, nhưng nếu người quản lý có năng lực thuyết phục tốt, nhân viên dưới quyền sẽ đốc lòng hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Kích thích sự sáng tạo bằng cách “làm khó” nhân viên
Kích thích sự sáng tạo ở nhân viên là điều mà nhiều doanh nghiệp quan tâm, nhưng để nhân viên đóng góp ý kiến, ý tưởng dường như không phải điều dễ dàng. Cách Toyota thúc đẩy sự đóng góp ý tưởng và sáng tạo của nhân viên chính là đưa làm khó họ. Khi phải đối diện với khó khăn, các nhân viên sẽ buộc phải suy nghĩ để tìm ra phương án giải quyết. Có thể có những phương án không khả thi nhưng từ những đó, mọi người sẽ cùng nhau thảo luận để cho ra giải pháp hữu hiệu.
Đưa nhân viên vào thế khó sẽ kích hoạt được trí tuệ sáng tạo
Chẳng hạn như khi Toyota cần thiết kế Soluna – 1 mẫu xe dành cho thị trường Thái Lan, với giá thấp hơn Corolla (vốn là dòng xe rẻ nhất trong chuỗi sản phẩm của Toyota lúc bấy giờ). Kỹ sư Yoshida người phụ trách dự án trên đã đưa ra một thiết kế tệ hại. Tuy nhiên, từ mẫu thiết kế tưởng như không dùng được này, các kỹ sư đóng góp ý tưởng, chỉnh sửa, nhờ đó Soluna ra đời vừa có mức giá rẻ và mà vẫn đảm bảo các tiêu chuẩn của Toyota.
Vì thế, để kích thích sự sáng tạo của nhân viên, người quản lý cần phải tạo ra môi trường để thu hút các nhân viên dưới quyền đóng góp ý kiến. Việc đưa nhân viên vào 1 nhiệm vụ khó sẽ kích hoạt trí tuệ sáng tạo của họ.
Tạo sự gắn kết trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới
Một trong những lý do nhân viên thiếu không gắn kết lâu dài với doanh nghiệp là do họ không thể hài hòa với người quản lý. Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không chỉ giúp hình thành 1 nền văn hóa doanh nghiệp tích cực mà còn thúc đẩy được hiệu suất làm việc, tăng khả năng gắn kết của các nhân viên. Ở Toyota, người cấp trên lý tưởng là đồng minh đáng tin cậy, hỗ trợ cấp dưới để họ bổ sung được các kỹ năng, kiến thức cần thiết để hoàn thành tốt nhất công việc. Ngoài nhưng khóa học kiến thức cơ bản, nhân viên ở Toyota được đào tạo thông qua công việc, dưới sự dẫn dắt của người có kinh nghiệm, nhờ đó cải thiện hiệu suất công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn.
Chú trọng đào tạo con người
Đào tạo nhân sự không chỉ đơn giản là tạo ra 1 đội ngũ biết làm việc mà còn chủ động sáng tạo, sẵn sàng đương đầu với thử thách
Con người được ví là tài sản quý giá nhất của mỗi doanh nghiệp. Việc quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chỉ thực sự hiệu quả khi mỗi nhân viên nhận được lợi ích khi gắn bó với công ty. Đào tạo là cách giúp nhân viên phát triển kỹ năng, nâng cao năng lực và cải thiện hiệu suất công việc. Nếu như nhiều doanh nghiệp triển khai đào tạo nhân viên với mục tiệc tạo ra những người có thể tạo ra thành quả, ở Toyota, mục tiêu của đào tạo được nâng cao hơn. Không chỉ tạo ra những nhân viên giỏi trong công việc, mà Toyota còn muốn tạo ra 1 đội ngũ đủ năng lực kế thừa với năng lực lãnh đạo, dám đương đầu với thử thách để có thể “đi được trên cả những con đường chưa có dấu chân”. Có thể nói, việc đào tạo ở Toyota không chỉ dừng ở việc bổ sung năng lực mà còn rèn giũa ý chí và nhiệt huyết để nhân viên tự nguyện gắn bó, đồng hành cùng doanh nghiệp.
Phương thức quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Toyota là trao quyền cho nhân viên được thực hiện thay đổi và khuyến khích họ sáng tạo. Nhờ đó, Toyota đã quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực. Với mô hình quản trị này, chất lượng lao động luôn đạt đến mức tối đa. Để tìm hiểu thêm về các cách quản trị nhân sự hiệu quả của các tập đoàn hàng đầu trên thế giới, theo dõi MGE ngay nhé. MGE là nền tảng đào tạo trực tuyến hỗ trợ doanh nghiệp từng bước nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự. MGE bao gồm hệ thống website, app đa nền tảng và blog chuẩn SEO giúp doanh nghiệp xây dựng kho kiến thức cho từng bộ phận ban ngành, giúp nhân viên có thể học tập và chia sẻ kiến thức một cách linh hoạt.
>>> Tại sao nên sử dụng triết lý quản trị nhân lực Kaizen trong môi trường làm việc?
>>> 5 thách thức của quản trị nguồn nhân lực trong kỷ nguyên số
